Hoe krijg ik het MT mee in mijn plannen?

Mensen in een MT hebben de neiging vooral hun eigen afdeling te vertegenwoordigen. Denk je na deze zin: Bij ons niet, hoor.
Mooi, ga dan vooral iets anders doen. Maar denk je: Dat is wel een beetje waar. Fijn dat je zo eerlijk bent! En lees gerust verder.

Als je vanuit een afdelingsbelang praat, denk je minder na over het organisatiebelang. Dat is logisch. Bijvoorbeeld bij een gemeente, waar vaak maar één persoon in het MT -de gemeentesecretaris- het overzicht heeft. De andere MT-leden zijn vaak afdelingshoofd en vertegenwoordigen hun afdeling in het MT. Bij grote organisatieveranderingen is het in deze structuur knap lastig om het hele MT mee te krijgen. Er is altijd wel één afdelingsbelang dat in het gedrang komt. Vervolgens stagneert het besluitvormingsproces.

Een MT meekrijgen heeft alles te maken met mensen in staat stellen een organisatie te leiden. In plaats van mensen bezig te laten zijn met hun eigen afdeling. Dat doe je door mensen in een vroeg stadium mede verantwoordelijk te maken voor de veranderingen en inzicht te geven in hoe het binnen de organisatie werkt. Dus in plaats van dilemma’s uit handen nemen, juist dilemma’s geven: dit is goed voor jou, maar slecht voor de organisatie. Welke keuze gaan we maken?

Door vraagstukken afdelingsoverstijgend te benaderen, stel je mensen in staat samen de organisatie aan te sturen in plaats van in hun eentje hun afdeling. Door mensen verantwoordelijk te maken voor gezamenlijke beslissingen, ontwikkelen ze meer eigenaarschap en een breder verantwoordelijkheidsgevoel. Daar is wel ondersteuning voor nodig. Want soms betekent ‘kiezen voor de organisatie’ slecht nieuws voor de afdeling. En dat is lastig. Net als het omgaan met weerstand of andere zaken waar je geen invloed op hebt.

“Door aan te sluiten bij de innerlijke drive, de interne motivatie en van daaruit de taken te verdelen, werd het MT alsnog een team.”

Een voorbeeld: wij kwamen binnen bij een klant waar het MT, bestaande uit teamleiders, vastliep met beslissingen nemen. We constateerden dat de rol van teamleider was ontstaan vanuit een ‘beste jongetje van de klas’ situatie: teamleiders waren medewerkers met de meeste kennis binnen hun vakgebied. En dat betekende niet dat ze het automatisch leuk vinden om leiding te geven. Door aan te sluiten bij de innerlijke drive, de interne motivatie en van daaruit de taken te verdelen, werd het MT alsnog een team. De teamleden wilden verantwoordelijk zijn voor het reilen en zeilen van hun afdeling én de organisatie als geheel verder ontwikkelen. Vakinhoudelijke expertise werd van ondergeschikt belang, het grotere geheel stond voorop. Lees ook onze blog over hoe je intern draagvlak inregelt.

Het was best een ingewikkeld traject, want persoonlijke ambities en vaardigheden verbinden aan de doelen van de organisatie is een complex en duurt soms lang. Maar als je die twee dingen met elkaar verbindt, écht verbindt, zorg je voor een breed gedragen, succesvol ontwikkeltraject. Waarbij mensen zich betrokken, gezien en gemotiveerd voelen.

Meer over organisatieontwikkeling